On peut d�finir la performance dans l’entreprise comme �tant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue � am�liorer le couple valeur-co�t, c'est-�-dire � am�liorer la cr�ation nette de valeur. Par contre, l’action qui contribue � diminuer le co�t ou � augmenter la valeur, isolement, n’est pas forcement une performance sauf si cela am�liore le ratio valeur/co�t ou le solde valeur -co�t.

Cependant, le couple valeur-co�t n’appara�t que lorsque des produits et des services sont mis en vente. Il appara�t donc trop tard pour aider � piloter les activit�s de l’entreprise. Alors, pour contribuer � l’am�lioration du couple valeur-co�t, il faut d’abord traduire ce couple en �l�ments d’appr�ciation plus tangibles c'est-�-dire d�crire en termes globaux comment l’entreprise dans son ensemble cr�e et cr�era de la valeur en offrant quels produits et services, � quels clients, en assumant quelles activit�s en interne …

Il faut donc traduire le couple valeur-co�t en objectif strat�giques plus concrets et d’en concevoir les �volutions futures. C’est � partir de ces objectifs strat�giques qu’on tentera de d�finir des r�gles d’action concr�tes dans les diverses activit�s de l’entreprise.