Typiquement, les objectifs financiers relèvent de la rentabilité, de la croissance et de la valeur pour l'actionnaire. ECI (Electronic Circuits Inc ) les énonce ainsi : survivre, réussir et prospérer. La survie se mesure au cash-flow, le succès au chiffre d'affaires trimestriel et au revenu d'exploitation par unité, et la prospérité à l'augmentation de la part de marché par segment et au rendement des capitaux propres.

Toutefois, l'axe financier a été maintes fois critiqué pour ses inadaptations, le fait qu'il est tourné vers le passé, et son aptitude à rendre compte des actions génératrices de valeur, l'analyse de la valeur pour l'actionnaire prévoit les casf-flows futurs et les actualise. On obtient ainsi une évaluation approximative de la valeur actuelle, et ceci va dans le sens d'une analyse financier plus tournée vers l'avenir. Reste qu'elle se fonde toujours sur les liquidités et non sur les processus et activités qui les gênèrent.

Certaines critiques sont plus sèvres encore : les règles du jeu de la concurrence auraient changé, et ces indicateurs financiers ne seraient d’aucune utilité en matière de satisfaction des clients, de qualité, de durée de cycle, et de motivation du personnel. La performance financière serait le résultat des opérations et la conséquence logique d’actions bien fondées. Autrement dit, les indicateurs financiers ne sont pas un bon outil de navigation. Ou encore : améliorer ce qui doit l’être dans les opérations, les chiffres financières suivront d’eux-mêmes.

Cependant, le lien entre performance des opérations et succès financier est en réalité incertain. Qu’on juge par cet exemple . Sur la période allant de 1987 à 1990, un fabricant américain d’électronique s’engage dans un vaste programme d’amélioration de la qualité et de ponctualité dans les livraisons. Le taux de produits vendus défectueux chuta de 500 par million à 50, les livraisons en temps prévu passèrent de 70% à 96%, et le rendement fit un bond de 26% à 51%. Quel a été l’apport de cet énorme effort de qualité, de productivité et de service aux clients ? Pratiquement nul. Sur cette même période, les résultats financiers de l’entreprise n’ont guère augmenté, et l’action a perdu prés de tiers de sa valeur. Rien de ce qui avait été apporté au niveau de la fabrication ne s ‘était traduit dans les profits. Ceci s’explique par une certaine lenteur à l’innovation et un manque d’ouverture du marketing vers une clientèle nouvelle. Les efforts étaient bien réels, mais l’entreprise avait négligé de capitaliser sur eux.

La disparité entre meilleure performance opérationnelle et résultats financiers décevants est génératrice de frustration pour les cadres dirigeants. Cette frustration fait les choux gras d’analystes boursiers anonymes qui ne voient pas dans la performance financière, au-delà des signaux radars trimestriels, la valeur à long terme que ces chefs d’entreprise croient sincèrement être en train de créer. La dure vérité est que, si une amélioration de la performance n’a aucun effet sur le bas de bilan, c’est la base même de la stratégie et de la mission de l’entreprise qu’il faut revoir. Toutes les stratégies à long terme ne sont pas réussites.

L ‘estimation que l’on se fait de la satisfaction des clients, de la performance des processus internes, de l’innovation et de l’amélioration continue, décode de la vision du mode particulier de l’entreprise, et de ses conceptions sur les facteurs-clés du succès. Mais cette vision n’est pas nécessairement correcte. Même le meilleur tableau de bord n’est pas garant d’une stratégie gagnante. Semblable outil ne sert qu’à traduire la stratégie en objectifs spécifiques et mesurables. Des lors qu’une meilleure performance opérationnelle n’entraîne pas d’amélioration de la performance financière, les dirigeants devraient retourner à leurs crayons pour repenser la stratégie de l’entreprise ou sa mise en œuvre.