Typiquement, les objectifs financiers rel�vent de la rentabilit�, de la croissance et de la valeur pour l'actionnaire. ECI (Electronic Circuits Inc ) les �nonce ainsi : survivre, r�ussir et prosp�rer. La survie se mesure au cash-flow, le succ�s au chiffre d'affaires trimestriel et au revenu d'exploitation par unit�, et la prosp�rit� � l'augmentation de la part de march� par segment et au rendement des capitaux propres.

Toutefois, l'axe financier a �t� maintes fois critiqu� pour ses inadaptations, le fait qu'il est tourn� vers le pass�, et son aptitude � rendre compte des actions g�n�ratrices de valeur, l'analyse de la valeur pour l'actionnaire pr�voit les casf-flows futurs et les actualise. On obtient ainsi une �valuation approximative de la valeur actuelle, et ceci va dans le sens d'une analyse financier plus tourn�e vers l'avenir. Reste qu'elle se fonde toujours sur les liquidit�s et non sur les processus et activit�s qui les g�n�rent.

Certaines critiques sont plus s�vres encore : les r�gles du jeu de la concurrence auraient chang�, et ces indicateurs financiers ne seraient d’aucune utilit� en mati�re de satisfaction des clients, de qualit�, de dur�e de cycle, et de motivation du personnel. La performance financi�re serait le r�sultat des op�rations et la cons�quence logique d’actions bien fond�es. Autrement dit, les indicateurs financiers ne sont pas un bon outil de navigation. Ou encore : am�liorer ce qui doit l’�tre dans les op�rations, les chiffres financi�res suivront d’eux-m�mes.

Cependant, le lien entre performance des op�rations et succ�s financier est en r�alit� incertain. Qu’on juge par cet exemple . Sur la p�riode allant de 1987 � 1990, un fabricant am�ricain d’�lectronique s’engage dans un vaste programme d’am�lioration de la qualit� et de ponctualit� dans les livraisons. Le taux de produits vendus d�fectueux chuta de 500 par million � 50, les livraisons en temps pr�vu pass�rent de 70% � 96%, et le rendement fit un bond de 26% � 51%. Quel a �t� l’apport de cet �norme effort de qualit�, de productivit� et de service aux clients ? Pratiquement nul. Sur cette m�me p�riode, les r�sultats financiers de l’entreprise n’ont gu�re augment�, et l’action a perdu pr�s de tiers de sa valeur. Rien de ce qui avait �t� apport� au niveau de la fabrication ne s ‘�tait traduit dans les profits. Ceci s’explique par une certaine lenteur � l’innovation et un manque d’ouverture du marketing vers une client�le nouvelle. Les efforts �taient bien r�els, mais l’entreprise avait n�glig� de capitaliser sur eux.

La disparit� entre meilleure performance op�rationnelle et r�sultats financiers d�cevants est g�n�ratrice de frustration pour les cadres dirigeants. Cette frustration fait les choux gras d’analystes boursiers anonymes qui ne voient pas dans la performance financi�re, au-del� des signaux radars trimestriels, la valeur � long terme que ces chefs d’entreprise croient sinc�rement �tre en train de cr�er. La dure v�rit� est que, si une am�lioration de la performance n’a aucun effet sur le bas de bilan, c’est la base m�me de la strat�gie et de la mission de l’entreprise qu’il faut revoir. Toutes les strat�gies � long terme ne sont pas r�ussites.

L ‘estimation que l’on se fait de la satisfaction des clients, de la performance des processus internes, de l’innovation et de l’am�lioration continue, d�code de la vision du mode particulier de l’entreprise, et de ses conceptions sur les facteurs-cl�s du succ�s. Mais cette vision n’est pas n�cessairement correcte. M�me le meilleur tableau de bord n’est pas garant d’une strat�gie gagnante. Semblable outil ne sert qu’� traduire la strat�gie en objectifs sp�cifiques et mesurables. Des lors qu’une meilleure performance op�rationnelle n’entra�ne pas d’am�lioration de la performance financi�re, les dirigeants devraient retourner � leurs crayons pour repenser la strat�gie de l’entreprise ou sa mise en œuvre.