Typiquement, les objectifs financiers rel�vent
de la rentabilit�, de la croissance et de la valeur
pour l'actionnaire. ECI (Electronic Circuits Inc ) les �nonce
ainsi : survivre, r�ussir et prosp�rer. La survie
se mesure au cash-flow, le succ�s au chiffre d'affaires
trimestriel et au revenu d'exploitation par unit�,
et la prosp�rit� � l'augmentation de
la part de march� par segment et au rendement des capitaux
propres.
Toutefois, l'axe financier a �t� maintes fois
critiqu� pour ses inadaptations, le fait qu'il est
tourn� vers le pass�, et son aptitude �
rendre compte des actions g�n�ratrices de valeur,
l'analyse de la valeur pour l'actionnaire pr�voit les
casf-flows futurs et les actualise. On obtient ainsi une �valuation
approximative de la valeur actuelle, et ceci va dans le sens
d'une analyse financier plus tourn�e vers l'avenir.
Reste qu'elle se fonde toujours sur les liquidit�s
et non sur les processus et activit�s qui les g�n�rent.
Certaines critiques sont plus s�vres encore : les
r�gles du jeu de la concurrence auraient chang�,
et ces indicateurs financiers ne seraient d’aucune utilit�
en mati�re de satisfaction des clients, de qualit�,
de dur�e de cycle, et de motivation du personnel. La
performance financi�re serait le r�sultat des
op�rations et la cons�quence logique d’actions
bien fond�es. Autrement dit, les indicateurs financiers
ne sont pas un bon outil de navigation. Ou encore : am�liorer
ce qui doit l’�tre dans les op�rations,
les chiffres financi�res suivront d’eux-m�mes.
Cependant, le lien entre performance des op�rations
et succ�s financier est en r�alit� incertain.
Qu’on juge par cet exemple . Sur la p�riode allant
de 1987 � 1990, un fabricant am�ricain d’�lectronique
s’engage dans un vaste programme d’am�lioration
de la qualit� et de ponctualit� dans les livraisons.
Le taux de produits vendus d�fectueux chuta de 500
par million � 50, les livraisons en temps pr�vu
pass�rent de 70% � 96%, et le rendement fit
un bond de 26% � 51%. Quel a �t� l’apport
de cet �norme effort de qualit�, de productivit�
et de service aux clients ? Pratiquement nul. Sur cette m�me
p�riode, les r�sultats financiers de l’entreprise
n’ont gu�re augment�, et l’action
a perdu pr�s de tiers de sa valeur. Rien de ce qui
avait �t� apport� au niveau de la fabrication
ne s ‘�tait traduit dans les profits. Ceci s’explique
par une certaine lenteur � l’innovation et un
manque d’ouverture du marketing vers une client�le
nouvelle. Les efforts �taient bien r�els, mais
l’entreprise avait n�glig� de capitaliser
sur eux.
La disparit� entre meilleure performance op�rationnelle
et r�sultats financiers d�cevants est g�n�ratrice
de frustration pour les cadres dirigeants. Cette frustration
fait les choux gras d’analystes boursiers anonymes qui
ne voient pas dans la performance financi�re, au-del�
des signaux radars trimestriels, la valeur � long terme
que ces chefs d’entreprise croient sinc�rement
�tre en train de cr�er. La dure v�rit�
est que, si une am�lioration de la performance n’a
aucun effet sur le bas de bilan, c’est la base m�me
de la strat�gie et de la mission de l’entreprise
qu’il faut revoir. Toutes les strat�gies �
long terme ne sont pas r�ussites.
L ‘estimation que l’on se fait de la satisfaction
des clients, de la performance des processus internes, de
l’innovation et de l’am�lioration continue,
d�code de la vision du mode particulier de l’entreprise,
et de ses conceptions sur les facteurs-cl�s du succ�s.
Mais cette vision n’est pas n�cessairement correcte.
M�me le meilleur tableau de bord n’est pas garant
d’une strat�gie gagnante. Semblable outil ne
sert qu’� traduire la strat�gie en objectifs
sp�cifiques et mesurables. Des lors qu’une meilleure
performance op�rationnelle n’entra�ne pas
d’am�lioration de la performance financi�re,
les dirigeants devraient retourner � leurs crayons
pour repenser la strat�gie de l’entreprise ou
sa mise en œuvre.