L’œuvre de Crozier permet l’�tude
approfondie des m�canismes bureaucratiques, des multiples
freins au changement, de la crise du service public, des styles
de management et d’autorit� ou encore les processus
de d�cision au sein de l’organisation.
Michel Crozier a �labor�, avec Erhard Friedberg,
La th�orie de l'acteur strat�gique. Il s'agit
d'une th�orie centrale en sociologie des organisations.
Elle part du constat suivant : �tant donn�
qu'on ne peut consid�rer que le jeu des acteurs est
d�termin� par la coh�rence du syst�me
dans lequel ils s'ins�rent, ou par les contraintes
environnementales, on doit chercher en priorit� �
comprendre comment se construisent les actions collectives
� partir de comportements et d'int�r�ts
individuels parfois contradictoires entre eux.
Au lieu de relier la structure organisationnelle �
un ensemble de facteurs externes, cette th�orie essaie
donc de l'appr�hender comme un construit humain, rejoignant
en cela une d�marche qui situe les d�terminants
causals comme allant principalement de l'individu vers la
structure (l'individualisme m�thodologique) et non
de la structure vers l'individu (structuralisme).
Crozier et Friedberg proposent une m�thode empirique
pour comprendre le fonctionnement des organisations, ils conseillent
d'analyser une organisation en se penchant sur les jeux de
pouvoir qui la structurent et rendent les comportements des
acteurs intelligibles. On constate alors que l'issue des jeux
est relativement impr�visible, les acteurs s'�cartent
souvent de mani�re significative du r�le qu'ils
doivent jouer.
Pour le comprendre, il faut faire intervenir la notion de
zone d'incertitude. Ces zones correspondent aux failles dans
les r�gles, aux d�faillances techniques, aux
pressions �conomiques qui emp�chent le d�roulement
des objectifs de l'organisation. Elles ont �galement
une autre source, les acteurs peuvent avoir int�r�t
� masquer leur v�ritable jeu, afin de conserver
une certaine capacit� de n�gociation dans les
jeux de pouvoir. Un comportement impr�visible r�duit
le pouvoir de celui qui �dicte les r�gles et
cherche � les faire appliquer. Qui plus est, m�me
si le r�gulateur cherche � accro�tre le
nombre de r�gles pour canaliser le comportement des
acteurs, il peut engendrer un effet pervers en d�pla�ant
les motivations des acteurs vis�s de leur but initial
(comme c'est le cas dans le z�le du fonctionnaire).