L’œuvre de Crozier permet l’�tude approfondie des m�canismes bureaucratiques, des multiples freins au changement, de la crise du service public, des styles de management et d’autorit� ou encore les processus de d�cision au sein de l’organisation.

Michel Crozier a �labor�, avec Erhard Friedberg, La th�orie de l'acteur strat�gique. Il s'agit d'une th�orie centrale en sociologie des organisations.

Elle part du constat suivant : �tant donn� qu'on ne peut consid�rer que le jeu des acteurs est d�termin� par la coh�rence du syst�me dans lequel ils s'ins�rent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en priorit� � comprendre comment se construisent les actions collectives � partir de comportements et d'int�r�ts individuels parfois contradictoires entre eux.

Au lieu de relier la structure organisationnelle � un ensemble de facteurs externes, cette th�orie essaie donc de l'appr�hender comme un construit humain, rejoignant en cela une d�marche qui situe les d�terminants causals comme allant principalement de l'individu vers la structure (l'individualisme m�thodologique) et non de la structure vers l'individu (structuralisme).

Crozier et Friedberg proposent une m�thode empirique pour comprendre le fonctionnement des organisations, ils conseillent d'analyser une organisation en se penchant sur les jeux de pouvoir qui la structurent et rendent les comportements des acteurs intelligibles. On constate alors que l'issue des jeux est relativement impr�visible, les acteurs s'�cartent souvent de mani�re significative du r�le qu'ils doivent jouer.

Pour le comprendre, il faut faire intervenir la notion de zone d'incertitude. Ces zones correspondent aux failles dans les r�gles, aux d�faillances techniques, aux pressions �conomiques qui emp�chent le d�roulement des objectifs de l'organisation. Elles ont �galement une autre source, les acteurs peuvent avoir int�r�t � masquer leur v�ritable jeu, afin de conserver une certaine capacit� de n�gociation dans les jeux de pouvoir. Un comportement impr�visible r�duit le pouvoir de celui qui �dicte les r�gles et cherche � les faire appliquer. Qui plus est, m�me si le r�gulateur cherche � accro�tre le nombre de r�gles pour canaliser le comportement des acteurs, il peut engendrer un effet pervers en d�pla�ant les motivations des acteurs vis�s de leur but initial (comme c'est le cas dans le z�le du fonctionnaire).