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� PERFORMANCEZOOM : ZOOM sur les syst�me de mesure de la performance des entreprises


Ecole n�o-classique


Cette �cole s'est d�velopp�e gr�ce � l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil).

C'est un courant orient� vers le pragmatisme, dont la base th�orique demeure tr�s largement inspir�e de l'�cole classique, mais qui a su incorporer ce qui parait b�n�fique dans les courants post�rieurs.

On peut citer cinq postulats communs aux auteurs n�o-classiques :

* La maximisation du profit
* La d�centralisation des responsabilit�s et des d�cisions
* La direction par objectifs
* Le contr�le par analyse des �carts
* La motivation par la comp�titivit�

OCTAVE GELINIER (1916 � 2004)

Ancien Directeur G�n�ral de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave G�linier est un praticien de l'entreprise.

ALFRED PRICHARD SLOAN (1875-1966)

Alfred Sloan passa la totalit� de sa carri�re � la G�n�ral Motors, dont 33 ans comme Directeur g�n�ral puis Pr�sident. Il n'a �crit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ".


PETER FERDINAND DRUCKER (1909- 2005)

Docteur en droit, il est consultant en management aupr�s des grandes multinationales. Son id�e, est que le management est une fonction essentielle dans l’organisation. C’est un travail sp�cifique, c’est-�-dire qu’il requiert des comp�tences et des outils particuliers.


� Organisation

Organisation
Ecole classique
Ecole des relations humaines
Ecole de prise de d�cision
Ecole n�o-classique
Ecole de la contingence structurelle
Ecole syst�mique
Ecole du management strat�gique
Approches sociologiques
La th�orie des co�ts de transaction
La th�orie du Chaos
La th�orie Z
Th�oriciens
�Tableau de bord

Entreprise &Tableau de bord
Qu'est ce qu'un Tableau de bord ?
Elaboration d'un Tableau de bord
L'apport de l'outil informatique
L�informatisation du tableau de bord
R�le du Tableau de bord au sein de l'entreprise
Tableau de bord un syst�me de mesure de la performance de l’entreprise
Relation du tableau de bord avec les syst�mes voisins
La notion d�indicateur de performance
Le balance scorecard

� Contr�le gestion

Contr�le
Contr�le de gestion
D�marche du contr�le de gestion
R�le et place du contr�le de gestion dans les PME
R�le et place du contr�le de gestion dans les PME
But du contr�le de gestion
Ses objectifs
Outils de contr�le de gestion